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采購與供應鏈環節的可持續調整可為企業轉型提供核心驅動力。

作者：梁樂華、汪小帆、潘蕾

縱觀各行各業，低碳減碳已是大勢所趨。面對監管與投資方的壓力以及消費者偏好的改變，企業皆在減少自身活動對環境的負面影響。對許多企業而言，設計、采購及供應鏈環節是碳排放的“主力軍”。以全新的視角看待上述環節，在保證產品性能與質量達標（甚至超標）的同時，力減產品全生命周期內的資源消耗，建立可持續的供應鏈管理體系并落地保障機制，已成為各行各業的當務之急。

在本主題的上篇中，我們聚焦產品設計環節進行了探討。本文將聚焦采購與供應鏈環節，進一步分析提升可持續性的工具、系統與機制。

采購及供應鏈環節對可持續性影響的重要性已愈益凸顯。對中國先進制造商而言，提升可持續性已成為企業轉型的一大核心驅動力，其效益與成果將直接影響先進制造企業的品牌形象和風險管控，也直接影響到中國企業的海外市場拓展。

先進制造企業在提升采購及供應鏈環節的可持續性時，通常較為關注三大話題：一是對供應鏈能源結構現狀的梳理；二是確定企業自身的碳排放基線；三是建立減碳目標，包括建立減碳成本曲線等。針對第一點，企業可以充分利用可持續發展工具，深入了解自身情況，合理調整企業內部能源結構，并制定合適的目標以及行動路徑。但在后兩點上，并不是所有企業都重點明確，思路清晰。針對這一現狀，我們相應提出了三大問題供企業思考，并列舉了能夠對癥下藥的分析工具。

驗證碳排基線、優化減碳路徑

問題一、與同業可持續發展先驅相比，企業關注的碳排放范圍是否存在差距？差距能否得到優化？

巧用數字工具對標全球領先企業，跨行業實現碳排放范圍的測量與對比?；诒镜嘏欧乓蜃訑祿?，對溫室氣體排放源進行分析，再將結論以數據儀表盤概要及可視化分析的方式呈現。該方法可以驗證企業測算碳排放基線的方法論，并在發現差距時及時進行優化（見圖1）。

問題二、企業減碳目標是否符合行業及第三方認證機構認可的最佳實踐？與同行對比是否具備足夠的前瞻性？

企業廣納專業洞見，并從行業研究報告中獲取必要的數據支持。通過結合專業數據庫（如GreenVault），企業可驗證自身的減碳目標與行業最佳實踐是否一致，并借助行業減碳目標對標，以及業界訪談來分析其前瞻性。與此同時，企業也可通過工具尋找已完成碳足跡核準的零部件，設計出權威第三方認證機構認可的方案。

問題三、如何測算新產品帶來的碳排放變化？如何為新產品制定合適的減碳目標？

評估新產品的碳排放表現時，企業可上傳材料清單，“零碳產品”方案（Zero Carbon Product）便會自動生成各材料排放基線，并以報告的形式呈現產品減碳路徑（見圖2）。此外，專家訪談和零碳制造行業專業洞見等手段也能幫助企業梳理供應鏈能源結構現狀，優化升級產品的碳基線測算方法。

可持續供應鏈管理體系及落地保障機制

企業若想搭建一個完整的可持續供應鏈管理體系，并落地保障機制，需要鎖定五大方面進一步細化設計：

1、以碳中和為目標優化供應商準入流程

企業在挑選新的供應商時，需要有一套堅實的業務政策和指南作支撐，這樣才能在源頭上確保篩選出不滿足標準的供應商。此外，企業也需納入監管考量，并參考客戶和公眾需求，實現供應商準入流程的持續優化。某領先汽車制造商將碳中和納入企業價值主張，實現了采購環節的供應商準入流程優化：

首先，該汽車制造商在企業層面宣布了生產和價值創造，以及產品與服務方面的可持續發展目標，在汽車的二氧化碳排放強度、電動汽車銷量、全球環境信息研究中心（CDP）供應鏈計劃中與生產相關的采購量份額等方面制定了詳細的數字。同時，明確將“可持續運營”納入企業的價值主張。

其次，該企業在范圍三，即價值鏈上下游設定了明確的排放目標，并在供應商行為準則中納入可持續發展要求，以推動供應商做出相關承諾。比如：

供應鏈全面實施氣候披露項目：供應商需遵守該企業的供應鏈計劃，發布環境影響數據，并提供上傳、測量和評估這些數據的工具。企業則會為供應商打分，以評估供應商在可持續發展方面的表現；2014~2018年間，該計劃覆蓋的生產相關采購量已從45%升至75%。

取消中間商，直接采購鈷和鋰：近年來，該汽車制造商在原材料的采購上也進行了大刀闊斧的改革。首先，取消了與部分傳統供應商的合作，轉換采購模式，支持原材料產地以可持續的方式進行采礦；同年晚些時候，直接取消鈷和鋰方面的中間商，直接從采礦公司采購。

2、建立完善的供應商評估與管理機制

挑選出合適的供應商后，企業需在供應商評估、管理與賦能方面制定寬嚴并濟的機制，并視具體情形提供定制化選擇?？紤]到各供應商在排放量、排放范圍，及減碳旅程所處階段等方面存在差異，我們建議供應商基于碳排量/足跡成熟度等指標進行分類，以制定差異化的減碳路線圖（見圖3）。這樣一來，企業在與供應商互動時便可分清主次，并在擴張過程采取差異化的互動方式。

3、設計數字化管理系統

供應鏈管理離不開數字化技術的賦能。這主要包括兩個方面: 一是企業端數字化系統，如減碳舉措進度管理、碳排放看板、產品碳排放生命周期評估（LCA）數據設計等；二是供應商端數字化平臺，包括供應商減碳進展跟蹤、減碳建議舉措、碳排放數據管理與支持系統等。

4、搭建內外部賦能機制

除依托數字化技術設計供應鏈管理系統外，企業還可在組織內外搭建一系列賦能機制。從內部來看，企業可以建立起一個轉型辦公室，并在內部碳定價、跨部門合作模式（如研發、采購、銷售），以及能力建設等方面構建好內部機制；從外部來看，企業可與供應商協商達成一致的減碳目標，基于定制化減碳路線幫助供應商培養減碳能力，并針對特定議題共同構建合作機制。

5、打造合作伙伴生態圈

可持續轉型并非一個人的單打獨斗。因此，企業需要打造合作伙伴生態圈，和供應商建立緊密協同的減碳伙伴關系，共同在采購、制造、物流和銷售等各環節全面實現減碳。與此同時，企業還可與合作伙伴共用減碳資源門戶，賦能供應商，分享減碳知識和必備工具。比如，在創新設計環節通過碳足跡白紙分析，權衡成本與減碳之間的取舍。以電機的碳足跡白紙分析為例，通過對電機的成本和碳排放進行細分分析，識別出使用回收鋁、減少轉子直徑和電工鋼重量，以及改變銅線繞制方式以減少銅用量等杠桿，實現減碳（見圖4）。

企業的低碳減碳發展是未來之路也是必經之路。時不我待，領先企業已率先踏上轉型之路，不斷追求新技能、新流程、新工具和新思維，企業只有靠前一步，及早布局，迅速出擊，才能在大范圍減碳和征收碳稅來臨前成為行業“排頭兵”，并獲得市場與價值的巨大優勢。我們認為，為了提升可持續性，企業需要多輪驅動，面向從產品設計到采購和供應鏈的各個環節進行全面調整，重新思考自身的供應網絡、制造工藝和商業模式，由此推動企業走向成熟的可持續發展。